管理学微课：制定计划与领导力训练
管理学微课：制定计划与领导力训练
中国经济管理大学/中國經濟管理大學
案例 1 10 分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。 利声称可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高 50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的 6 件最重要的事。” 舒瓦普用了约 5 分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约 5 分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3 项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给
我寄支票。”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
【教学功能】
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的 行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。
案例分析关键词：计划、制定计划的原则
【问题】
1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？
2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？
【知识点链接】
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计 划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。制定 计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。
【案例分析】
1. 为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？
计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦 普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关 键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。
2. 效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效 地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控 制和经济原则。
如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则 得不偿失。
3. 效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？
计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人 员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。
案例2 Swan 公司自行车市场计划与决策
Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan 自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在 60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场 25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。小 Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速
车市场。但是进入 80 年代，市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型， 而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是
创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70 年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价 格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。
1981 年，当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中 国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的 自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“Swan 将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”
到 1984 年，巨人公司每年交付给 Swan 公司 70 万辆自行车，以 Swan 商标销售，占 Swan 公司销售额的 90%。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自已的商标出售的，而 Swan 公司怎么样了？ 当它的市场份额 1992 年 10 月跌到 5%时，公司开始申请破产。
【教学功能】
作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又 可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：“长期计划可有可无，因为它有太多的不确定性，因为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响”。这种观点是不对的， 长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事 某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此长期计划的制定对组织而 言非常重要。
案例分析关键词：计划的制定、环境影响因素、长期计划
【问题】
1. 按上述影响计划的权变性因素，公司在 60、70、80 年代的计划应该是怎样的？
2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？
【知识点链接】
制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案 分析和抉择。
【案例分析】
1. 按上述影响计划的权变性因素，公司在 60、70、80 年代的计划应该是怎样的？
权变变量要求包含以下四个因素：组织的层次，组织的生命周期，环境的不确定性程度， 未来许诺的期限。从本案例来看，Swan 公司关键是要根据组织的生命周期，确定合适的计划。
1965 年，即 60 年代，公司占有美国自行车市场 25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随着目标更确定，资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目 标，因此应该制定短期的计划。（1）扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固 品牌优势，提高收入以增加利润。（2）认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和 利用国外的生产条件。
1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：
（1）根据利润=收入－成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。
（2）对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代， 研制一代，开发一代。
1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走”。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的更具体指导性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整 Swan 公司雄风。
2. 应当制定怎样的长期计划来挽救该公司？
更有效的长期计划将会挽救 Swan 公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要从以下三方面论述。
（1）长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标。只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来，预见变化， 考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境做出有效的反应，而不致陷入被动挨打，被人牵着鼻子走的被动局面。
（2）Swan 自行车公司的管理者不能针对动态的环境，制定一个有效的长期计划。
从案例中看出，Swan 自行车公司“在 70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转变了，……”，该公司也有它的基础是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面 向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效 的计划。其实，进入 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺走。
Swan 公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企业定位的战略性计划。因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着眼于被动地应付竞争， 而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。
这整个的过程充分说明 Swan 公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。
（3）制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。
战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan 公司：
（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 60 年代 Swan 公司占有美国自行车市场 25% 的份额时，公司则不应仅局限于目前的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。
（2）分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后， 公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断创新，抓住市场机会。同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么， 这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生？这样分析后，也就不会导致后来巨人公司逐步抢占了它们的市场，最后“Swan 公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”。最终，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。
（3）重新评价组织的宗旨和目标，制订战略并实施战略。Swan 公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应对给自己的机会重新考虑，重新评价公司的宗旨和目标。 在进行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的
相对优势，并使这种优势能够长期地保持下去。
在战略实施过程中，则还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升、或者解雇，Swan 组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂。”
（4）评价结果。当战略实施后，管理者则应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制订更有效的长期计划，相信应该能够避免当前的困境。
案例 3 福特的 Focus
福特公司目前已经建立了新世纪的全球发展战略规划。根据该战略规划，福特汽车公司 推向市场的第一个产品是福特的 Focus，这是一款四缸节油型中型房车。福特公司开发 Focus 是为了取代已具有 30 年历史并销售了 2000 万辆的 Escort 。
福特 Focus 的目标是在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。目前，Focus 在欧洲和世界其他地方的销售非常理想。事实上，在 2000 年，福特在全球大约销售了 100 万辆 Focus。由这种销售量所带来的规模经济使福特公司可以以非常低的价格销售福特 Focus。福特 Focus 在 2001 年获得了《车与驾驶员》杂志第 19 届“十佳房车”评选大奖。高级舒适的座椅，宽敞的内部空间，漂亮的抛光漆，使用福特 Focus 在市场中非常具有吸引力。
福特 Focus 是在四个不同的国家中进行生产和组装的，这四个生产地点是德国的萨尔路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦伦西亚和美国的密歇根的韦恩市。福特计划每年将生产超过 100 万辆 Focus，并在全球 100 多个国家销售。其设计与以前的车型是完全不同的。在设计过程中，福特公司所采用的关键战略是开发一种全球化平台，汽车的 85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，但 15%则根据当地消费者需要和口味进行调整，使 Focus 的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊需要与特征。其他的关键性设计特征是使用智能型空间。这种设计的一个主要目的是为驾驶员提供更多的空间，福特公司认为，
Focus 车型的设计是从内部开始的，其结果是，福特 Focus 比其他中型房车提供了更多的内部空间。
【教学功能】
通过本案例的教学，可以帮助学生们了解计划的不同类型；了解战略性计划与战术性计 划的区别及其具体内容。本案例涉及的主要知识点有：计划的类型、战略、战术，适合于学 习计划职能时使用。
案例分析关键词：战略性计划、战术性计划
【问题】
1. 谈谈福特的 Focus 战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。
2. 福特保持其汽车产品的 85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持 100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？
3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。
【知识点链接】
战略性计划体现了组织未来相当一段时期的总体活动内容和发展方向；战术性计划则是 对在战略性计划指导下的具体的活动方式的选择与描述。
【案例分析】
划是管理四大职能的首要职能，具有前瞻性和统筹的作用，是组织、领导和控制的依据 与参照标准。而制定计划的前提条件是组织对市场的准确了解与把握，做计划的依据是组织 的目标与宗旨和组织的总体战略规划，当然还少不了具体的战术性策略。一项完善的计划是 组织获得成功的关键。本案例围绕福特公司的新产品 Focus 从设计、制造到市场定价的全套规划展开，联系问题作如下分析：
1. 谈谈福特的 Focus 战略是怎样体现“全球思考，地区行动”的。
福特的 Focus 目标定位非常明确：在世界市场上使该车型成为销售量的领先者，成为世界性的汽车。为达到此目标，福特提出了“全球性思考，地区性行动”的战略举措。即其产品既要实现全球范围内销售，实施跨国经营，使之变成世界的。同时，又要考虑到不同国家不同民族的不同文化底蕴和不同的审美观与消费需求，实行地区性差异销售。具体来讲，全球性思考体现在：一是 100 万辆车在 100 多个国家销售；二是汽车的 85%的外壳金属设计仍然保留着全球标准化，体现出企业的总体特色的专一性。而地区性行动体现在：一是其生产与组装放在四个不同的国家，体现一种地区的优势特色；二是汽车的 15%的外壳金属设计， 根据当地消费者需要和口味进行调整，使 Focus 的风格与外形经过调整与修改后，适应当地市场的特殊的需要与特征。
2. 福特保持其汽车产品的 85%的统一标准的好处是什么？如果福特保持 100%的统一标准，为什么会降低战略的有效性？
福特保持其汽车产品的 85%的统一标准的好处是：保持了福特的品牌形象与产品特色， 以及一贯的质量标准与质量要求，使消费者无论走到哪里一看到福特车就知道并记住“福特”。同时又体现了福特的灵活性和以人为本的服务理念。相反，如果采用 100%的统一标准生产和在世界范围内销售其产品，则不体现地区行动的战略思维，这种不充分考虑地方特色的行为会直接影响到 Focus 的销售，因为不同地区人们的审美观与消费需求不同，用同一个模式去应对千差万别的消费需求，只会降低其产品的适应能力和市场占有率，最终影响到企业总体目标的实现。
3. 联系本案例谈谈战略性计划与战术性计划的不同。
战略性计划与战术性计划是计划的两种类型。战略性计划通常关注的是更大范围，解决下一步要干什么的问题。而战术性决策是在战略性计划指导下，具体解决如何去做的问题， 表现在操作层面上。
案例 14 王厂长的会议
王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8 年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得 4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。
晚上 8 点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是
想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标， 我们必须从硬件条件入手¾¾即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4 年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。”
会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近 70% 成员反对，即使后来王厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂 内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一
堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措 使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已 经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。
王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家 决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。
于是会场上有近 70%人投了赞成票。
【教学功能】
决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策？决策时应采取什么样的方式？考虑 哪些因素？什么是民主决策？本案例为学生们提供了可供讨论的素材。本案例主要涉及决策 的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。
案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素。
【问题】
1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?
2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?
3. 影响决策的主要因素是什么?
【知识点链接】
决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取 行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：（1）发现问题（确定目标）；
（2）拟定各种可行备选方案；（3）对备选方案进行评价与选择；（4）实施和审查方案。影响决策的主要因素有：（1）决策者；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文
化；（5）时间。
【案例分析】
1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?
从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为 王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥 了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落 后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设 备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由 于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质 量。
2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?
作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、 对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。
1. 影响决策的主要因素是什么?
影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3） 决策环境；（4）组织文化；（5）时间。
决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。
案例 5 这家酒业公司怎么了
不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管 理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实 际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本 工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售 部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目 标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人 员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的 费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系 统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流 程。总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和 生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个 部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
【教学功能】
该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理，可在讲授计划职能中目标管理时使用。 案例分析关键词：目标、目标管理
【问题】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和 利润下降？
【知识点链接】
目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。但有效实施目标管理法
（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：目标要明确；组织内各部门之间要相 互协作和加强沟通；目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。其中任何一个环节出 现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。
【案例分析】
本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和 利润下降？
目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。其主要特点 一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互 支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标 的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现 有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。
案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益， 从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。
案例 6 浪涛公司
浪涛公司是一家成立于 1990 年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品， 别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。在公司总裁董刚的带领下发 展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经 不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、 乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下， 总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因此，在 2000 年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超 过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到了这 一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不 出更好的办法。
【教学功能】
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权 与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效 运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内 容，可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
【问题】
1. 浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（ ）
A.直线制 B.职能制 C.矩阵制 D.事业部制
2. 浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（ ）
A.直线制 B. 事业部制 C.职能制 D. 矩阵制
3. 事业部制的特点为（ ）
A.统一决策、分散经营
B.事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心
D.以上三者都是
4. 对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（ ）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
5. 根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（ ）
A.产品部门化 B.地区部门化
C.顾客部门化 C.业务部门化
6. 总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（ ）
A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权， 这是行使了（ ）
A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
8. 你认为本案例最能说明的管理原则是（ ）
A.管理幅度原则 B.指挥链原则
C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则
9. 公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最 可能属于（ ）
A.程序性决策 B.非程序性决策
C.战术决策 D.业务决策
10. 如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
【参考答案】1.B 2.B 3.D 4.C 5.A 6.B 7.A 8.C 9.B
10.分析要点:
（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权， 并提出相应建议。
当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战 略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策； 决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式。
案例 7 谁拥有权力
王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业 生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级 管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家 面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏 为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司 还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序， 而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态， 什么都没改变。”
【教学功能】
直线与参谋本质上是一种职权关系，而职能职权介于直线职权和参谋职权之间。在管理 工作中，处理好这三种职权的关系，是使组织高效率运行的有力保证。本案例主要涉及职权 结构设计（职权的划分）、权力类型等教学内容，可在讲授组织职能部分时选用。
案例分析关键词：直线职权、参谋职权、职能职权。
【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
【知识点链接】
直线职权是某个职位、某个部门所拥有的包括发布命令、执行决策等的权力。参谋职权 是某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。职能职权是某个职位 所拥有的原属直线主管的那部分权力。该职权介于直线职权和参谋职权之间。
【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
严高工在实际工作中行使的是职能职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。
3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。处理好三种职权关系：
直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系。
在管理工作中，应处理好三者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和 威信；职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱、效率低下。
（1）注意发挥参谋职权的作用
从直线与参谋的关系来看，直线人员掌握的是命令和指挥的职权，而参谋人员拥有的则是协助和顾问的职权。参谋的职责是建议而不是指挥，他只是为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的。由此可知，二者之间的关系是“参谋建议、直线命令”的关系。 因此，发挥参谋作用时，应注意：参谋应独立的提出建议；直线人员不为参谋所左右。
（2）适当限制职能职权的使用
限制使用范围，即限于解决如何做、何时做等方面的问题，再扩大就会取消直线人员的 工作；限制使用级别，即下一级职能职权不应越过上一级直线职权。
案例 8一封辞职信
尊敬的钟院长：
您好！
我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工 作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置
的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作 要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。
昨天早上 8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我 10：00 前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30 分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我 这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的 解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事 办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。
这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲 2005.12.20
【教学功能】
通过本案例的教学，可以帮助学生们了解组织设计中的统一指挥原则；了解为了保证统 一指挥，授权时应遵循的原则。本案例涉及的主要知识点有：统一指挥原则、授权应遵循的原则。
案例分析关键词：统一指挥、授权
【问题】
1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
【知识点链接】
统一指挥原则是指一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级 负责。它是评价组织运行合理与否的重要标准之一。
不越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一是授权应遵循的原则之一，是组织结构合 理运行的基本保证。
【案例分析】
1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？
李玲所在的这家医院在组织结构运行上是不合理的，这也正是导致护士长李玲辞职的根 本原因。
首先，从统一指挥原则可知，一个下级只接受一个上级的命令和指挥，同时一个下级只 对这个上级负责。该原则要求：上下级之间要形成一条纵向连续的等级链；一个下级只有一 个上级领导。
案例中，李玲“有两个上司”，在几乎同一时间内，主任护士让她写报告，基层护士监督员让她找人，这种多头领导的局面，严重影响了组织管理的效率。其次，从授权原则可知， 为了使组织结构有效的运行，不能越级授权，不交叉授权，以保证命令的统一。授权者不要越过下级去干涉下级职权范围的事务，因为这样会造成直接下级失去对其职权范围的事务的有效控制。另外，授权者不可将不属于自己权力范围的权力授予下级，以避免交叉指挥，造成管理混乱和效率低下。
案例中，“外科李主任因急诊外科手术正缺人手”，将不属于自己权力范围的权力授予李 玲，让她在内科调用两名护士，而李玲的直接主管王华叫李玲“立即让这些护士回到内科部”，这样，就形成了交叉指挥，从而造成管理混乱，组织结构运行效率低下。
2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。
要避免案例中由于组织结构运行不合理所致的李玲辞职这一结局，需要两方面的努力。 首先，如题 1 分析可知，案例中这家医院的组织运行不合理，大大降低了组织的运行效
率，造成了管理混乱，因此，应该严格遵循组织设计以及组织结构运行的原则对这家医院的
组织结构进行再设计，确定李玲唯一的直接上司，统一指挥，保证一个下级只接受一个上级 的命令和指挥，同时一个下级只对这个上级负责。
其次，有了合理的组织结构，还需要明确规定每个层次管理者的任务、职责和权限，明确自己的上级是谁，下级是谁，对谁负责。明确工作的程序与渠道，从何处获得信息等。案例中，李主任不应超越自己的权力范围直接向内科借调护士，而应向李玲护士长的直接上司王华说明情况，经王华同意后方可调用，这样就避免了交叉指挥，多头领导的现象的发生。 同时，作为护士长的李玲，遇到双重领导指挥的情形时，应与直接上司商议行事。李玲在接到李主任的命令后，应及时向王华报告，经王华同意后，方可执行。
案例 9 小张的实习经历
小张是某大学管理学院大四学生。为顺利找到工作，也为检验和运用所学管理学知识， 他到某公司进行毕业实习，并仔细观察和思考公司管理活动。该公司为取得市场优势，计划引进高科技型生产线。公司领导为促使其早日投产，决定从生产、销售、技术等部门临时抽调人员，采取“大会战”的形式保证生产线的早日投产。小张被安排到“大会战”一线某工程小组。第一任组长老张喜欢召开全体组员大会，几乎每星期召开一次。在会上向大家通报情况，传达上级指示，鼓励大家艰苦奋斗，共创佳绩，但并没有取得理想效果。第二任组长老吴不大召开全组会议，他喜欢找人个别交流，有针对性地进行鼓励，大家的积极性都比以前有了显著的提高。为进一步推进“大会战”，公司总裁决定进一步采取授权行动，最近公司发文规定，在文件所列举的 20 种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需要将进展情况和结果及时报告上级经理。受这些民主化管理氛围的激励，小张运用所学管理学知识， 给组长老吴提出不少合理化建议，并在实习结束时领到了较丰厚的奖金。小张开始时很高兴， 但随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。
【教学功能】
通过本案例的教学，明确组织基本类型和适用性，授权与分权的关系，组织中的激励与 沟通技巧等。本案例主要涉及组织结构、授权与分权、激励与沟通等知识点。
案例分析关键词：组织结构、授权与分权、公平理论
【问题】
1.可以推测长期以来该公司在“大会战”前最有可能采用的组织结构形式是（ ）。
A.直线制 B.事业部制 C.直线职能制 D.矩阵结构制
2.该公司采取从各部抽调人员，进行“大会战”的形式实际上是一种（ ）。 A.事业部结构 B.矩阵结构 C.网络结构 D.临时性结构
3.对于公司总裁进一步采取的授权行动安排，你认为下述描述中哪些（个）是合理的？
（ ）
A.表明公司增加了一线经理的决策权
B.表明公司在尝试分权管理
C.只有无须报告上级经理，这种做法才是授权，可见公司没有采取授权行
D.这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实
4.对于两位组长的做法，下面评述中哪些（个）是合理的？（ ）
A.老吴的权力比老张大，说话更有人听
B.老张、老吴的做法各有千秋，难分高低
C.老吴比老张更懂得沟通的艺术，说话更具鼓动性
D.老吴比老张更懂得需求层次理论，因而激励更有效
5.小张领到奖金，开始时很高兴，但随后不久脸色就阴沉了下来。下列哪种理论可以较 恰当地予以解释？（ ）
A.双因素理论 B.期望理论
C.公平理论 D.需要层次理论
【参考答案】
C 2.BD 3.AB 4.C 5.C
案例 10 后勤集团的发展与改革
某校后勤部门在多年的改革和发展中通过承包、自主经营、实行公司制等，现在已成为 拥有多家子公司的企业集团，经营范围涉及餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领 域，但在管理组织上还是沿用过去实行的集权的直线职能制，严重制约了公司的发展和员工 积极性的提高。最近，公司领导认识到必须改变这一做法以促进公司的进一步发展。
【教学功能】
通过本案例的教学，可以帮助学生了解组织结构的形式及其特点。 案例分析关键词：组织结构
【问题】
运用组织结构的有关理论，说明该公司应采取什么类型的组织结构形式。
【知识点链接】
事业部型的组织结构首创于 20 世纪 20 年代，最初由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立，又称斯隆模型。它是以组织的产品、地域、服务对象和职能等为基础，把组织划分为多 个事业部的一种分权管理组织结构，各事业部有独立的产品市场、独立责任和利益，实行独 立核算，总部集中事关大政方针、长远目标以及人事管理、财务控制、组织监督等一些全局 性问题的重大决策。
【案例分析】
运用组织结构的有关理论，说明该公司应采取什么类型的组织结构形式。
公司业务发展到餐饮、食品加工、机械、电子、房地产等多个领域后，原来实行的集权 的直线职能制的结构无法适应公司多元化经营的需要，严重制约了公司的发展空间，不能根 据各领域的经营实践调动员工的工作积极性。因此可通过按产品设立独立核算、自负盈亏的 利润中心，建立事业部型的组织结构来促进公司的进一步发展。
事业部组织结构在多元化经营领域有较高效率，是因为它把总公司从日常经营中解放出 来集中进行战略性活动，而各事业部有很大的自主性，可以灵活地应付市场变化，并因为有 较强的责任和利益，可以发挥员工的积极性和主动性。同时，这一形式还有利于组织的专业 化运作，可以保证总公司的稳定发展，便于培养高级管理人才。
案例11 施乐公司的团队建设
20 世纪 70 年代，施乐公司经营陷入低谷。从 1980 年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工， 他们认为，合作应从“管闲事”开始。施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。
团队建设离不开人。施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲的人拒之门外。他们 认为，骄傲的人往往对一个团队具有破坏力，哪怕是天才也不接受。施乐需要的是强化彼此成就的人，即合作重于一切。
施乐的团队建设并不排斥竞争，但强调竞争必须不伤和气，不但要公平，而且讲究艺术。 例如，公司下属某销售区各小组间的竞争就显得幽默而有效率：每月底，累计营业额最低的小组将得到特殊的“奖品”——一个小丑娃娃，而且以后一月内必须放在办公桌上“昭示”
众人，直到有新的“中奖者”。各小组自然谁也不愿“中奖”，为此，大家你追我赶，惟恐 垫底“中奖”。
至 1989 年，施乐扭亏为盈，后逐渐在世界 140 个国家建立了分公司。
【教学功能】
团队建设是高效率发挥组织职能的一种手段。本案例通过施乐公司成功的团队建设，让 学生了解如何进行团队建设。
案例分析关键词：团队、群体
【问题】
1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种 方式有什么利弊？
2.根据本案例，你认为团队较之一般群体有何优点？
3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？
【知识点链接】
团队精神是一种优秀的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为 组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和 思维方式的总和。优秀的组织文化能起到激励作用、导向作用、规范作用、凝聚作用和稳定 作用。
【案例分析】
1.施乐公司在开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚。这种 方式有什么利弊？
这种方式属于头脑风暴法，即将为解决某一问题的人集合在一起，在完全不受约束的条 件下，敞开思路，畅所欲言。
这种方式的有利之处：①独立思考，开阔思路；②能提出较多意见与建议；③对别人的 意见不作任何评价，不会打击同伴的积极性；④也有利于补充和完善已有的意见。
主要弊端是建议往往太多，以至于正确的意见被淹没和忽视。
2.根据本案例，你觉得团队较之一般群体有何优点？
较之一般群体，团队的目的性更强，相互交往基础是出于工作协作而不是人际关系，相 互之间能力互补，整体的灵活性更强。
3.根据施乐公司的经验，加上你的实践经验，你觉得应如何建立有效的团队？
可以从以下方面着手：⑴团队的人数：小于 10－12 人为宜；⑵团队人员的能力：要有技术、人际关系和决策三种能力；⑶分配角色，提倡多元化；⑷有共同的愿景；⑸有明确的 目标；⑹有有效的领导；⑺有集体奖励政策；⑻相互信任；⑼性格与工作内容的组合。
领导
案例 1 谁的方式更有效
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了 25％、利润下降了 10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道， 我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走人……”
部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题 的关键不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个 人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式 应该从和员工沟通入手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事 这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。
然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要 采取的具体措施。
【教学功能】
本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地 理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。
案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论
【问题】
1. 高总是一位（ ）领导。
A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.中间型
2. 高总对员工的看法是基于（ ）。
A.泰勒制 B.人际关系学说 C.Y 理论 D.超 Y 理论
3. 李燕对员工的看法属于（ ）假设。
A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人
4. 根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于（ ）。
A.高关系，低工作 B.低关系，高工作
C.高关系，高工作 D.低关系，低工作
5. 当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话， 马上请他们走人。这种强化手段属于（ ）。
A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退
6. 高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于（ ）。
A.非正式沟通 B.环式沟通 C.平行沟通 D.口头沟通
7. 根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是（ ）。
A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能
8. 销售部经理李燕在该公司中属于（ ）管理人员。
A.基层 B.中层 C.高层 D.专业
9. 你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适（ ）。
A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果
B.高总的方案和李燕的方案都会奏效
C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度，工人的工作效率不会有保证
D.李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的
10. 针对该公司已成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明 高总应该采取怎样的领导方式才有效？
【参考答案】
1.A 2.A 3.C 4.B 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D
10.分析要点
根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 S＝f（L，F，E），据此，领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。 根据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的三个因素（上下级关系好、任务结构不明确和职
位权力弱）分析中，该公司的领导环境中度有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有 效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。
案例 2 欧阳健的领导风格
蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含 量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如 林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司 经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而 原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办 事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这 家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午 9
点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。 你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午 4 点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次 地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研 究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的 战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我 来说太有挑战性了。”
生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜 欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳 健是第一个感谢我们干得棒的人。”
采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减 20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做 不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”
但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。 过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。
随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制， 开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。
【教学功能】
国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但因管理工作没跟上，限制了企 业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案
例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。 本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容， 可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或集体讨论之用。
案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。
【问题】
1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？
2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。
4. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？
5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？
6. 你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？
【知识点链接】
任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度。 因而是一种“独裁式的领导”。
关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种老好人式的领导。领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。
强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。按强 化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。
根据期望理论，激励力＝效价´期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对 选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式 表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值（效价），和这个人主观上认 为将会达到其目标的概率（期望值）有关。
当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才 会采取这一特定行为。
【案例分析】
哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科特认为：“当人 类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！
此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。
1. 欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？
欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任
式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属 绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎 样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方 面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合 也不放弃使用任务型的领导方式。
根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的 特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下 级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采 用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不 同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。
2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？
蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保 健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。
3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。
生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励 力＝效价´期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 1，而采购部经理认为其完成原料成本削减任务的期望值几乎为 0，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。
4. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？
持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以关系型为主，同时在某些场合也 不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。
另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一 环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在 同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型 的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又 变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是 复合型的。
5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？ 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。
从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化， 使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。
6. 你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么？
综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于，欧 阳健领导有方，激励有力，管理卓有成效。
案例 3 某高校专聘岗位制风波
湖北某高校系全国著名的重点大学，该校于 1997 年正式通过“211 工程”立项，成为
国家“十五”期间重点建设的大学之一。学校共有正副教授三百多名，教员七八百名，长期 以来，学校走教学与科研相结合的路子，教员既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。
1998 年 10 月的某天，王校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名 的教师授课。看完信，王校长马上打通了主管教学的刘副校长的电话，询问有关教学工作情 况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。刘副校长分明感到了校长对他的工作很不满意。他 来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清 楚，并向他汇报。
调查的结果是这样的，从 1995 年开始，由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海， 有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情， 有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。
于是刘副校长和王校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校认为， 为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一……
这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一，有 的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些较年轻的院系，如管理学院和外语 系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾 了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。
【教学功能】
本案例可帮助学生理解有关的激励理论及其在实际工作中的具体运用；了解激励措施的 制定应与组织成员的需求密切相关，以及政策的贯彻与执行情况关键在于组织成员而非政策 的制定者。案例涉及的相关知识点有：需要层次理论、双因素理论、期望理论等。
案例分析关键词：需要层次理论、双因素理论、期望理论
【问题】
1. 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面有哪些优缺点？
2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？
3. 如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？
【知识点链接】
需要层次理论告诉我们，人的需要可以归结为五种，且这五种需要有轻重缓急之分，人 的行为受主导需要决定。
双因素理论告诉我们，影响人的行为的因素有两类：一类是保健因素；一类是激励因素。 只有满足了激励因素，才会产生激励作用。
期望理论认为，一个人的激励力有无及大小，取决于效价大小和成功的可能性大小的乘
积。
【案例分析】
1. 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？在激励员工方面
有哪些优缺点？
本案例中的“专聘岗位制”这种做法对不对？不好一概而论，从总体上来讲，其思路与 出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学 分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。但在具体运作过程中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：专聘岗位制的本质是部分人的工资会有一定额度的增加。那
么“工资”对员工来讲是否是激励因素；二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到 激励作用，与其所要付出的劳动相比，这一定的额度标准定得是否恰当。
2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？
需要考虑的第二个问题是专聘岗位比设置为“三分之一”是否合适？从现实情况来看， 身边的不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的单位采用的具体标准不同，就该案例中的高校而言，三分之一的标准意味着全校只有约 300 人进岗，700 多人将被“编外”。这对学校的教学、科研以及各项工作的开展是否有利？同时还要考虑的是许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵涉到岗内岗外的配合问题。
最后要考虑的是任何一项工作的目的性，学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大教员，尤其是年青的教员，回到教学和科研工作中来，全心全意投入到教学与科研工作中， 但三分之一的岗位恰恰将这部分年青教员排斥在外，因为无论从资历还是学术水平，年青教员短期内无法与老教员相比，一刀切的结果是老的留下了，年青的将更加卖力地出去兼职。
3. 如果由你来起草专聘岗位方案，你将从哪些方面入手？
显然专聘岗位的指导思想尽管是对的，但具体的做法不尽人意。原因是在制定岗位数之 前，没有把握住员工的需要，没有深入了解教员尤其是年青教员的最迫切需要是什么？也没 有充分认识到激励措施的激励力到底有多大。因此，在进行有关激励政策的制定之前，首先 应该了解员工的需要，以便有的放矢。其次要意识到政策的落实能否产生激励力，能产生多 大的激励力，是否有利于组织目标的实现
案例 4 三种不同的领导方式
布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提出了管理方格论。他们认为：有效的领导者，应该既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。
在管理方格论中有五种典型的领导方式：
1.1 贫乏型 ── 对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。
9.1 任务型 ── 只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式” 的领导。
1.9 乡村俱乐部型 ── 对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。
5.5 中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏，力求找到二者之间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。
9.9 团队型 ── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协 力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。
请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。 案例 A：任厂长
某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始，就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。 任厂长不仅坚持每日 2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话，通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，从而激发职工对企业的忠诚。
他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的，他总是很 痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。
当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业，但他坚信只要他的职工们有 高昂的士气，定会取得高的绩效。
案例 B：严厂长
某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式， 所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情都变得严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他“缺少人情味。”久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。
案例 C：赵厂长
赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该 厂的厂长。他的管理哲学是：“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得 紧紧的，又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与 制，让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划，请职工们“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高，不在 于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表 率，赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信 服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。
他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率 与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标，并负责 完成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和层次的合理划分，以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质量和降低成本两个重点。
在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
【教学功能】
由于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世纪 40 年代研究者们就开始把目光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系， 希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，可使学生们更好地理解有效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时选用。
案例分析关键词：领导行为方式、领导环境
【问题】
1. 任厂长的领导风格属于（ ）。
A. 9.1 任务型 B. 1.9 乡村俱乐部型 C. 9.9 团队型
2. 严厂长的领导风格属于（ ）。
A. 9.1 任务型 B. 1.9 乡村俱乐部型 C. 9.9 团队型
3. 赵厂长的领导风格属于（ ）。
A. 9.1 任务型 B. 1.9 乡村俱乐部型 C. 9.9 团队型
4. 根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效（ ）。
A.任厂长 B. 严厂长 C. 赵厂长
5. 严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了（ ）。
A.集权与分权相结合的原则 B.统一指挥原则 C.例外原则
6. 作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（ ）。
A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权
7. 任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种（ ）手段.
A.正强化 B.负强化 C.惩罚
8. 赵厂长深有感触地说：“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于（ ）。
A.法定权 B.奖惩权 C.模范权
9. 有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任，并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因（ ）。
A.双因素理论 B.需求层次理论 C.强化理论
【参考答案】1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 6.A 7.C 8.C 9.B
案例 5 副总家失火以后
一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。 第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。
老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在 最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。
【教学功能】
通过本案例的教学，明确领导及其艺术在现代管理中的重要性。本案例主要涉及领导风 格与领导艺术。
案例分析关键词：领导风格、管理方格理论
【问题】
1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？
2. 从本案例中你可以获得哪些启迪？
3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？
【知识点链接】
管理方格理论以“关心生产”和“关心人”为维度，将领导方式分成 81 种，其中五种典型的领导方式为：
1.1 型（贫乏型）领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事， 无所作为，放弃领导应有的责任。
9.9 型（团队型）领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好。
5.5 型（中庸之道型）领导既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能维持足够的生产效率和士气，但是创新不够。
1.9 型（俱乐部型）领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工作，友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。
9.1 型（任务型）领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积
极性不高。
该理论认为采用 9.9 型领导方式的领导者最为成功。
【案例分析】
1. 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？
属于 9.9 型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。
2. 从本案例中你可以获得哪些启迪？
作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努力使员工在完成组 织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。3. 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？
基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂 而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。
案例 6 一次战略方案制定引起的风波
天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。近几年，公司发展迅猛，然而，最近在公司出现了一些传闻。公司总经理邓强为了提高企业的竞争力，在以人为本，创新变革的战略思想指导下，制定了两个战略方案：一是引人换血计划，年底从企业外部引进一批高素质的专业人才和管理人才，给公司输入新鲜血液；二是内部人员大洗牌计划，年底通过绩效考核调整现有人员配置，内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了自己的想法，让他行文并打印。中午在公司附近的餐厅吃饭时，小杨碰到了副总经理张建波，小杨对他低声说道：“最新消息，公司内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所准备啊。”这些话恰好又被财务处的会计小刘听到了。他又立即把这个消息告诉他的主管老王。老王听后， 愤愤说道：“我真不敢相信公司会做这样的事情，换新人，辞旧人”。这个消息传来传去，
2 天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下员工都处于十分紧张的状态，唯恐自己被裁，根本无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁员决策表示极大的不满。
邓强经过全面了解，终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻，他通过各部门的负责人把 两个方案的内容发布给全体职工。他把所有员工召集在一起来讨论这两个方案，员工们各抒 己见，但一半以上的员工赞同第二个方案。最后邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的 担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原谅我。我制定这两个方案的目的就是想让大家来参与决 策，来一起为公司的人才战略出谋划策，其实前几天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽 之谈。大家的决心就是我的信心，我相信公司今后会发展更好。谢谢！关于此次方案的具体 内容，欢迎大家向我提问。”
通过民主决议，该公司最终采取了第二个方案，由此，公司的人员配置率得到了大幅度 地提高，公司的运作效率和经营效益也因此大幅度地增长。
【教学功能】
管理者每天的工作都离不开沟通，沟通是信息的传递和交换，按沟通渠道可分为正式沟 通与非正式沟通。通过本案例的学习，帮助学生了解到各种管理沟通方式在企业中所扮演的 角色；了解管理者应如何正确对待管理沟通。
案例分析关键词：管理沟通、正式沟通、非正式沟通、沟通网络
【问题】
1. 案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。
2. 案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？
3. 如果你是邓强，从中应吸取什么样的经验和教训？
【知识点链接】
管理沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过 程。沟通渠道有正式沟通渠道和非正式沟通渠道之分，前者是对信息传递的媒介物、线路作
了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。它包括上行沟通、下行沟通、平 行沟通和斜行沟通渠道。后者是指非官方的、不受任何约束的信息通道。
沟通网络是由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构。正式沟通网 络是通过正式沟通渠道建立起来的网络，它反映了一个组织的内部结构，通常与组织的职权 系统和指挥系统相一致。它有链型、轮型、Y 型、圆型和全通道型沟通网络之分。非正式沟通网络是通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。它分为单线型、饶舌型、偶然型和集束型四 种。
【案例分析】
1. 案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。
（一）正式沟通及网络。一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘书小杨，下令行文并打印，这属于组织正式沟通中的下行沟通，即信息按组织之间上下级的隶属关系， 从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。它常用于命令、指导、协调和评价下属， 带有指令性、法定性、权威性和强迫性。另一处是为了澄清传闻，总经理邓强召集所有员工来讨论战略方案，这属于组织正式沟通网络中的轮型沟通网络，它对简单问题最有效率。
（二）非正式沟通网络。案例中多次出现了不同形式的非正式沟通：秘书小杨在餐厅吃 饭时私下把总经理的战略秘密告诉副经理张建波，会计小刘把消息告诉主管老王等都属于非 正式沟通网络中的集束型方式，它是把信息有选择地告诉自己的朋友或者有关人员；财务处 会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于非正式沟通网络中的偶然型方式，即按偶然机 会将消息随机地传递给其他人；而消息最终又被传到邓强的耳朵里，这属于非正式沟通中的 单线型方式，它是通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。
2. 案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？
非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客 观存在的必然性，因此应引起管理者的重视。非正式沟通的传播的内容主要是职工普遍关心 的相关的信息，具有信息交流速度快、沟通效率高、信息传播覆盖面大以及符合员工需要的 特点，但非正式沟通有一定的局限性，其传递的信息常常容易被夸大曲解。这也是造成案例 中传闻和风波的最主要的原因。
正式沟通是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而 建立起来的。如题 1 所述，邓强将信息传递给小杨，是属于下行沟通的方式。下行沟通的目的是使员工了解组织的目标，以形成与组织目标一致的观点加以协调。邓强对两个战略方案 的构想的目的也是为了使员工了解公司的战略目标，让大家参与决策，找出最佳方案。但由 于邓强在下行沟通过程中不到位，没有表达清楚自己的意思，加之秘书对信息不够准确的理 解，成为信息被曲解的源头。它是产生本次风波的直接导火线。
此外，员工对信息盲目地接收、认同、传播，而不加辨别筛选的态度，在这次风波中也 起了推波助澜的作用。
3. 如果你是邓强，从中能吸取什么样的经验和教训？
教训：一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视，正确对待非正式沟通，学会利用和引导它，使之成为正式渠道的补充。同时还应积极主动收集这方面的信息，及时把握公司和员工的动态，以便及时避免和纠正非正式沟通中信息的偏差，将由此对个人、公司和员工造成的不良影响程度减至最小。二是管理者需要建立信息反馈系统，以保证下行沟通的有效性。 建立与员工的沟通体制，比如建立经理公开见面会制度。三是不能孤立的只采用一种沟通方式，比如提倡民主性较高的上行沟通，直接与员工沟通，通过电子邮件，让员工们大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见，避免中间环节。
经验：当由于非正式沟通中信息的曲解对公司、领导和员工已经造成了一定程度的不良 影响后，及时采取其他多种有效的沟通渠道进行澄清，补救。同时不应过多的追究传播者的
错误和责任，对信息的传播者给予原谅。
结论：管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递常常会受到各种因素的影响，致使沟通质量不高，为此，作为管理者要坚持及时、适量、灵活、有效的沟通原则；了解关注、 理解、接受、行为四个沟通步骤；发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。
案例 7 这位主管该怎么做
小张在工作中任劳任怨，与同事们相处也不错，因此获得上司的赏识而被提拔为部门主 管。该部门的员工均为精兵强将，个个认为自己不比小张差，因此小张上任后与同事们的关 系却有些微妙。同事们都对他很客气，但小张却感到得不到同事们的支持。另外，由于是新 上任的主管，小张与同级其他部门主管之间原先并不太熟，其他部门主管对小张的部门也远 不如以前那么支持。此时，上司又交给他的部门一项时间性很强的工作，这位小张主管应该 如何去完成此项任务呢？
【教学功能】
通过本案例的教学，了解沟通在管理中的重要作用。本案例主要涉及沟通分类、沟通障 碍及克服等知识点。
案例分析关键词：沟通、协调
【问题】
1. 对待老同事，小张该怎么办？（ ）
A.辞去主管职务，别惹老同事不高兴
B.我行我素，让别人说去
C.向上司诉讼或要求更多处罚权
D.努力沟通，提高自己人际技能
2. 对待同级其他部门主管，小张该怎么办？（ ）
A.作好本职工作，其他部门如不支持而影响工作由他们自己负责
B.希望上司出面协调
C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持
D.尽可能回避冲突，或对其他部门要求尽可能满足
3. 小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢？（ ）
A.首先应当与下属人员进行充分的沟通
B.在这种情况下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工
C.去找上司，取得更大的支持
D.多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性
4. 如果任务圆满完成后，小张主管首先应该如何做（ ）
A.或明或暗的说明自己的领导才能出众，并非无能之辈
B.真诚感谢下属，说明主要是他们的功劳
C.真诚感谢其他部门主管，说明主要是他们的功劳
D.真诚感谢上司，说明主要是他的功劳
【参考答案】
D 2.C 3.AD 4.B
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