管理微课：管理学案例分析的知识点精要与管理实例+综合技能
管理微课：管理学案例分析的知识点精要与管理实例+综合技能
中国经济管理大学/中國經濟管理大學
知识点精要：
一、案例分析的特点
案例分析具有很强的实践性和可讨论性；
勤于思索，发现问题所在，找出问题产生的原因；
运用所学理论去分析解决问题。
1．多因素的环境
分析的对象，要放到其原来错综复杂、多因素的环境中去认识、了解并深入研究。
2．多角度分析
一个案例，会有一个或多个矛盾，要沿不同的思路展开分析;
同一个案例，很少遇到只有一种分析方法或途径的情况。
3．多方案的结果
案例分析会出现多方案的结果，所得出的多个方案各有利弊，有时还不易进行数量化比较。
二、案例分析的步骤
1．彻底读懂每个案例
反复阅读，对案例中的相关信息了然于胸；
对案例中的背景、主要事实及意见、面临的难题、利弊条件及重要论点等内容进行一一记录。
2．设身处地进行分析
对案例中的主要角色所面临的问题、活动或困难进行分析是不可缺少的一个环节；
搜集全部已知事实，对每一事实认真估价、仔细区别、筛选分类；
不能仅依靠案例中所给的数据或事实来进行简单的分析，必须去伪存真才能保证分析的正确性；
不能让案例中人物的观点来左右自己的思路。
3．概括问题
对需要解决的问题进行概括，对问题的概括应指出关键之处；
通过现象看本质，造成这种现象的内在原因究竟是什么。
4．提出多种决策方案
提出多种方案以供选择；
可供选择的方案越多，企业选择的余地也就大；
集思广益，从不同的人、不同的意见中得到启发，来帮助自己进行判断和决策。
5．提出决策的标准
对选择方案时依据的标准进行明确的规定。
6．做出决策并提出建议
对各个方案进行优劣对比；
指出被淘汰方案的缺陷所在；
对方案的计划实施提出建议。
三、管理案例的分析
1．分析案例的基本视角
（1）当事者的视角
要进入角色，切忌站在局外、从旁观者的角度；
必须“扮演”案例中的主要角色，设身处地去体验、观察与思考。
（2）总经理视角
通盘考虑问题；
战略思维。
2．分析案例的基本技巧
（1）要有个人的见解
对问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。
（2）文字表达要开门见山
有明确的针对性；
防止出现空泛的口号和模棱两可的观点；
防止含糊不清的语句。
（3）提出的建议要有特色
（4）要重视方案实施的步骤和可操作性
需要对实现目标所需要的条件加以说明；
对假设或虚拟的条件要作必要的说明。
3．分析案例的一般过程
（1）明确所分析的案例与已学课程的那些内容相联系，并找出该案例中的关键问题，以确定能应用的基本理论和分析的依据。
（2）察觉和判断出在案例中并未明确提出、也未有任何暗示的关键问题。
（3）选择分析该案例应采取的一般方法。
（4）认真思考，找出案例的整个系统中的主次关系，并作为逻辑分析的依据。
（5）确定所要采取的分析类型和扮演的角色。
4．如何找出关键问题
反复思索这样几个问题：
你认为案例中的关键问题或主要矛盾是什么?
这是一个什么类型的案例?
该案例与所学课程中哪些内容有关?
分析这个案例想达到什么目的?
5．发现在案例提示中尚未明确的重要问题
从理解与该案例相关的课程内容去发掘；
结合实际工作设想可能会遇到的种种矛盾；
进入角色，拟定各种情景，发掘出重要的问题。
6．分析案例的一般方法
分析案例的方法，往往取决于分析者个人的偏好和案例展示的具体情况。以下三种方法可根据情况选用，不过常常被综合运用。
（1）系统法
将所分析的组织，看作是各种投入转化成产出的过程的系统；
了解该组织系统的各个组成部分和它们在转化过程中的相互关系，找出问题和发现机会。
（2）行为法
着眼于组织中各种人员的行为与人际关系；
着眼于人在群体中的表现，如：人与人之间的交往、沟通、冲突与协调；人与外界环境的关系；价值观、行为规范与社交结构；有关的组织因素与技术因素。
（3）决策法
建立一种规范化、程序化的模型或工具，来评价并确定各种备选方案；
有了备选方案，还要看各种方案的关系，决策依据的原则；
在某一方案实现之前，可能会发生什么事件以及该事件出现的机率。
7．明确主次关系，找出支持的依据
对案例中提供的大量而杂乱的信息进行归纳，理出条理与顺序，搞清它们之间的关系是主从还是并列，是叠加还是平行，在此基础上，分出轻重缓急。
管理实例--悟性与启示
管理实例1-1
佛祖用人
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥陀佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
启示:
弥勒佛热情快乐，受人欢迎，但不能好好管理财务；韦陀善于管账却太过严肃，导致香火断绝。佛祖在用人时发现他们两人的优缺点，能够准确把握他们的特点，使庙里欣欣向荣。
管理是一门用人的学问，要确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去工作。组织中每个人都是有个性的个体，即有自己的长处，也有自己的短处。在管理时，就要发挥出个体最大的长处，克服个体的短处，努力将个体的短处转化为长处，扬长避短，趋利避害，从而收到个人单独活动不能收到的效果。
管理实例1-2
扁担的作用
有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。
启示：
管理并不是人多就一定力量大，两个兄弟抬行李，一人一个，却很吃力。在用扁担以后，大哥一个人就可以挑起两个箱子。扁担就好比一种手段，采取一定手段去干预对象，形成新的状态。通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标，利用和协调周围的资源。
管理实例1-3
喂牛之道
我们旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：
“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，让它吃？”
老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”
启示：
喂牛之道中，老农之所以将喂牛的草放在牛勉强可以够的着的屋檐上，是因为努力过的东西才会珍惜。如果将本身草质不好的草放在地上，牛不需要努力就可以吃的到，自然就不屑于吃它。管理中，也是这样。要设计并保持一种良好的环境，使人在群体中高效率地完成既定目标。就像喂牛之道中所说的，老农给牛营造和设计出一种高处的草弥足珍贵的场景，让牛会去努力的吃它。
管理实例1-4
从华人“聪明”美国人“愚笨”谈道德
美国洛杉矶下属一个中等市的市长是一位华人，他已经在这个岗位上10多年了。日前他对新华社记者谈了3件小事，凸现出美国华人与白人行为习惯的差别。新华社记者据此写了一篇报道《华人的“聪明”与美国人的“愚笨”》，经新华网登载后被国内多家报纸转载，可见这些报纸的老总都没有把这几件小事看作不必认真对待的枝节问题。我们不必一一复述这三件事，只简略地介绍其中一件。有一天，该市一家商场搞促销活动，食用油5折出售，限每人买4桶，白人都老老实实地买4桶，而华人却呼朋引类，蜂拥而进，其中一些人买了4桶后，转身又去买。第二天，有美国人给市政府写信投诉，说华人不守规矩。这位市长于是约见华人代表了解此事，试图进行教育。但华人代表根本不买帐，说商场并未规定不能通知亲友来买，至于有人买几次，有证据吗？还有人私下里抱怨说：“美国人就是笨，还不服。”
启示：
本实例描写了中美道德的差别，中国人相对爱“耍小聪明”。我们觉得美国式的道德观念（在本例中）较合适现代。在管理情景下，如果能减少“小聪明”，减少钻空子。有利于构建一种信任和自觉，促进公正主义的道德观。
1.减少管理成本，在此道德观情景下，“小聪明”减少，钻空子减少。这是根基于信任上的，在此信任下，人们工作更愉快，人力资源的成本减少。
2.提高效率，形成公正主义的良好信任和规范，有利于提高工作效率。
小聪明可以解燃眉之急，但是当空间扩大到全国全世界的范围、时间从数个月扩大到数十年、规模从小作坊扩大到大企业时，小聪明往往会带来更大的隐患，创新不能用小聪明，而是要创立新标准。
管理实例1-5
责任
五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一起到森林干活，突然间下起雨来，可是他们只带了一块雨披。爸爸将雨披给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了汉克。汉克问道：“为什么爸爸给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了我呢？”爸爸回答道：“因为爸爸比妈妈强大，妈妈比哥哥强大，哥哥又比你强大呀。我们都会保护比较弱小的人。”汉克左右看了看，跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。
启示：
本例用家庭教育层层影响的方式解释了个人责任道德的形成。对于个人角度，幼年和童年受环境影响较为深刻。在管理层面上，有两点启示：
1.要注重上下级以身作则的企业文化道德影响，层层落实。企业文化要落实每个人，必须以各种形式的耳濡目染，坚决落实到最底层。
2.注重企业初创的使命。不随意更改，不忘初心。注重企业使命，塑造一个良好的企业文化也可以吸引更多志同道合的员工进入企业，为企业添加良性血液，促进企业和谐。企业在发展过程中最好不要大改使命。所以初期的使命就至关重要。
管理实例1-6
爱人之心
这是发生在英国的一个真实故事。
有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病。他决定搬到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价8万英镑，但人们很快就将它炒到了10万英镑。价钱还在不断攀升。老人深陷在沙发里，满目忧郁，是的，要不是健康情形不行，他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅的。
一个衣着朴素的青年来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好想买这栋住宅，可我只有1万英镑。可是，如果您把住宅卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶，读报，散步，天天都快快乐乐的——相信我，我会用整颗心来照顾您！”
老人颔首微笑，把住宅以1万英镑的价钱卖给了他。
启示：
孤独老人想卖他的住宅，一部分购买者把它炒到了10万英镑，价钱还在不断的上涨。从管理道德方面来说，它是一种功利主义道德观。道德是用以调节人与人之间利益关系的行为规范，是一定社会经济关系的产物，又反过来为生产他的社会经济关系服务。它随着社会进步与发展由于人们生活需要，在一定的经济基础上产生的。老人把房子以一万英镑的价钱卖给了一个衣着朴素的青年，从另一个层面来说这是一种社会契约道德观， 是一个群体中较为特定数量的人当中较为特定的契约。青年对老人的承诺一种社会道德的体现。对于怎样提高管理道德我们可以有以下途径：1提高认识、培养感情、锻炼意志、坚定信念；2提炼、规范管理道德准则；3树立典型，加强引导。
管理实例1-7
孙子兵法—始计篇
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可与之死，可与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。
计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近；利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。
启示：
庙算，即出兵前比较敌我的各种条件、估算战事胜负的可能性、并制订作战计划。这就正如一个企业在要走进市场与同行业竞争时需要制定计划一样，要衡量各方面的条件，进行预计。一场商业的竞争就如同一场战役，充分的准备，以及平日里的积累还有团队的协作精神等等都是十分重要的。作战要从多方面进行考量，企业竞争也要从内部到外部确定一个战略方案。战略的制定到实施阶段，应调动各阶层积极性。计划阶段要对每一名成员有全面的安排，每个部门负责相应的工作；战略运作时，要及时沟通，解决问题并进行调整。每支军队有一个元帅，正如每个企业都有核心管理部门一样，作战要听从指挥。在企业也要大家一起团结协作才能够使计划顺利进行。
管理实例1-8
出口10亿部手机赚不到1%的利润
2012年，我国出口手机突破10亿部，成为拉动我国通信类产品出口增长的唯一动力。然而。看似风光的数据背后，暴露的却是中国手机业令人寒心的“利润”：出口手机占全球市场的比重接近八成，但巨额利润都归属国外巨头，众多中国企业还赚不到1%的利润。
究竟是什么原因造成了中国手机出口量占全球市场近八成，却换不来1%的利润？
中国出口手机赚取的仍然只是极其微薄的组装费用。
国产品牌手机主要还都是集中在低端领域。
更麻烦的是，多重危机正在逼近“中国制造”。
危机一：
手机产业革命正在给传统手机制造商造成颠覆性冲击。增产不增收已经成为传统手机厂商的必然命运。
依靠开创自己的“封闭循环生态圈”，苹果手机一枝独秀。三星后来居上，成为和苹果平起平坐的手机巨头。但在这一过程中，大部分中国手机企业还处于拼装、贴牌和修改UI界面的层次。
现在中国手机行业的状态和多年前电脑行业具有惊人的类似，上游研发都被微软和英特尔把持，生产得越多，交的专利费就越多，就是在替别人辛苦。
危机二：
贸易保护和贸易壁垒增多、力度增大，国际上阻遏中国通信产品出口动作频频。
由于缺乏议价能力，庞大的手机产能甚至形成了“社会负效益”。在苹果公司成为全球最赚钱企业的同时，其代工企业的工厂却不断曝出一些用工丑闻。这暴露了代工企业无法向下游争取利润空间、继续依赖劳动力成本优势扩张的不良态势。
启示：
我国的高科技水平还是相对落后的，中国的出口手机占比重大，但中国出口手机赚取的仍然只是及其微薄的组装费用，且只能得到1%的利润，而巨额利润是属于外国的，看似就只是中国手机业的“利润”令人寒心而已，但不然，多重危机正在逼近中国，增产不增收已经成为手机厂商的必然命运，中国手机企业还处于拼装、贴牌和修改等层面，上游研发都被微软和英特尔把持，生产越多，交的专利费越多，国际上阻遏中国通信产品出口动作频频，从中得到的启示是一个国家必须要有自己的高科技技术，不能一味依赖别国的科技，如果依赖别国的技术，那么自己永远会被别人踩在脚下，为他卖命。就好比最近的中兴通讯的核心科技被美国禁售，被美国“封杀”7年，这件事被传开之后，中国人彻底被警醒了，一定要有自己的技术。同样是通信行业，华为就有先见之明，因为他早在很久前就和中科院合作制作自己的技术，所以华为这次没有受到很大的威胁。这就告诫我们不管是一个国家还是一个人，都要有能够让自己生存下去的核心竞争力，不想被欺负，首先得自己强大。
管理实例1-9
杯酒释兵权
为了加强中央集权，赵匡胤采取了许多英明措施。建隆二年（公元961年）年七月初九晚上，宋太祖宴请禁军将领石守信等人。
饮到一半，宋太祖说：“要不是靠众将拥立，我不会有今日。但是，当了天子，日子也实在难受，还不如当节度使逍遥自在。如今我几乎没有一夜睡得安稳。”
石守信等人问道：“陛下如今贵为天子，还有什么忧虑？”
宋太祖道：“我这个位置，谁不想坐啊”
石守信等听出话中有话，忙表白说：“如今天命已定，谁还敢有异心？”
太祖苦笑着说：“你们虽然不会有异心，但是，假如有朝一日部下将黄袍披到你们身上，你们即使不想做皇帝，恐怕也不行吧！”
石守信等一听，大惊失色，慌忙下跪拜叩，流着泪说：“我们实在愚蠢，没有想到这一点，请陛下为我们指出一条生路。”
赵匡胤说道：“—个人的寿命，像白驹过隙那样短促；人生在世，不过是为了荣华富贵，享受安乐罢了。我为你们打算，不如交出兵权，去地方上当官，购置些良田美宅，为子孙后代留下份产业，自己也可以天天饮酒作乐；快活一辈子。我再与你们联姻。这样，在君臣之间就没有了猜疑，上下相安，岂不是很好吗？”
石守信等人听了这一番恩威兼施的话，第二天就知趣地交出了兵权。
这就是传说中的“杯酒释兵权”。
启示：
宋太祖在柴荣死后，因自家兄弟和众军士起哄，黄袍加身自己也就半推半就地做了皇帝。但其实他是个心思细腻的人，认为自己能干，麾下的军士也能干，所以为了加强中央集权、巩固自己的地位，就有了后来的杯酒释兵权。释兵权的酒其实喝了两顿，第一顿是为了大头，也就是和禁军将领石守信等人喝酒，以安逸的生活和稳定的家族产业换来了兵权。第二顿是和小头，除此之外，宋太祖还用节度使符彦卿典掌禁军。
宋太祖为了加强中央集权而进行的“杯酒释兵权”是取得了一定的效果的，使宋朝有了立根之本，但是很多地方也用力过猛，导致宋朝整体上武力不强、军备积弱。几番调整也是无用之功。所以宋太祖的“杯酒释兵权”具有两面性，有利有弊。之于企业来说，管理者若是想要加强自己的权力、以此巩固地位，在权力控制上要寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的结合点，既公私兼顾，又合理合法。
管理实例1-10
黄金台招贤
如何将企业治理好，一直是管理者的一个“研究课题”。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，古代燕昭王黄金台招贤，便是最著名的例子。
《战国策•燕策一》记载：燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。
后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到，又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马，当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”
国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。
郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”
燕昭王采纳了郭槐的建议，拜郭槐为师，为他建造了宫殿，后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。
启示：
燕昭王一心想招揽人才，但由于方法、方式不对，始终找不着，后来听了智者郭隗和燕王的建议，才有很多人才涌来。郭隗其实是一个很有智慧的人，他不仅得到燕王的重用，而且还救济了一个国家，燕王也是一个愿意采纳别人建议和擅长用人的君王。从此一个内乱外祸的弱国变成了一个富裕兴旺的强国，他们广招人才，后来将齐国打得只剩两个小城。通过这个故事，让我明白了人才对一个国家的重要性和一个企业、国家的领导者要广纳良言，不能有唯我独尊的思想。“千里马常有，而伯乐不常有”是现在常存在的情况，杰出的领导者是要愿意接受别人的意见、有发现千里马的眼睛和擅长运用人才，只有这样一个企业、国家才能强大，才能在强烈的竞争压力下存活下来，“得人者得天下，失人者失天下”。
综合技能--训练与提升
技能训练1-1
破窗理论
一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破；一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。
问题：
为什么环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性？
答：
环境无时无刻不在我们的周围。一个人的改变，他的主观因素往往占据主导地位。但是，客观因素也不容忽视，环境就是客观存在的，它不依赖于人的意识而一直存在，能被我们改造，却不能消灭。一个人如果只靠他的自身力量是无法改变现状的，只有结合环境下的力量才能成功。
随风潜入夜，润物细无声。环境之所以对一个人能产生强烈的暗示性和诱导性，是因为环境它已经是我们生活中的一部分，我们无法摆脱它。客观决定主观，主观能够对客观进行反映，并对客观有能动作用。
破窗理论中，一扇窗被人打破后，没有人去修补，其他的窗户也会莫名其妙的被人打破。窗户被人打破，意味着人的意识对客观环境的能动性，客观环境被人改变、改造，但是客观环境仍旧存在，它对人的意识仍会有所影响。一个环境被人所改变，自然而然，会映射在人的身上。一扇窗户被人打破，是否有人回来修补，就会折射出一系列的社会问题。在一处，窗户被人打破，无人来修补；在另一处，干净的地方中，就无人敢扔垃圾，有垃圾也会有人主动拾起。这些说明了环境可以向人折射出一些信息，人们在接受这些信息后，就会对这些信息做出反应。
在管理学中，我们也要好好的把握好环境对人具有的强烈的暗示性和诱导性，学会在管理人事中利用好环境的双重作用，把握好氛围的重要性。就好比如，如果一个集体拥有良好活跃的气氛，那么这个集体管理起来就很容易；反之，管理起这个集体就步履维艰。同时，在开展和组织一项工作时，环境的因素也是不容小觑的，要时刻洞察周围的环境的变化，如：政治法律环境，经济环境，技术环境，社会环境，文化环境，自然环境等，考虑好区位条件，深思熟虑。
技能训练1-2
培训部负责人辞职
北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
问题：
1.培训部负责人为什么会打辞职报告？
2.公司管理者的角色定位是什么？
答：
1、有两个原因。一是培训部负责人认为自己的能力没有得到发挥，才华没有能到施展，因为章总事事都亲力亲为，从头抓到尾，时常亲自蹲点在培训教室现场，并不时打断讲师教学，尽管设有培训部这个部门，章总时时刻刻紧抓着让其部门负责人行使权力受到限制，会使其产生自己没有用的感觉；二是章总的态度。在举办活动时出现了小状况，人数不齐，章总直接改变策略，引起经销商参训学员的不满，全部怪罪于培训部，章总也在众人面前大声呵斥培训部负责人。培训部负责人认为自己没有得到应有的尊重。
2、首先，管理者角色定位是做为管理者最基本的要求，只有管理者清楚自己所处的位置，才能明白自己所应该承担的任务和责任，公司才能有条不紊的经营下去。各个管理者都应该要明确自己的定位，在什么职位上就要做什么事，认准自己的定位，才能把各个部分都管理好，这是每一个管理者所必须拥有的能力。身居高位，但事事都亲力亲为，难免会引发些许问题，比如上司都把事情做完了，下属该做什么呢，这会使员工愈发懒惰；会引起下属的抱怨，没有机会让自己锻炼，展现能力，也就没有了进步空间，这也是一种人力资源的浪费。所以，身为管理者，首先就要懂得资源的合理规划利用，给下属下达任务，有人才就要让其发挥他的功能，做到人尽其用。有时候，下达任务后偶尔给些建议的领导所收到的成果会比步步紧逼的领导更好。
其次，一个公司里的角色定位有很多种，基层管理者的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，中层管理者要正确领会领导的指示精神，并且正确下达任务给基层管理者，高层管理者制定组织的总目标、总战略，对组织负全责。所以，每一个角色定位都有不同的任务，他们之间存在着某种联系，环环相扣，按照这种模式进行工作，各个环节才会有条理，公司才会正常的运行下去。
因此，公司管理者应该要合理利用人才资源，对各个员工进行考核，根据他们的能力安排合适的岗位，这样才能发挥到人才的最大优势。各层领导也要给予下属发挥才能的机会，发掘他们的潜力，每个人都清楚自己的定位，才能促进公司企业的发展。
技能训练1-3
集权与分权
美国通用汽车公司历史上最初采用的是分权制。杜兰特把许多小企业并入了通用汽车公司，并且允许它们的经营一如从前，只要在很模糊的意义上有一点公司的整体观念就行了。这点儿整体的观念可以在现金的控制方法上窥见一斑。每一个业务单位均自行管理本身的现金，所有收入都存在本单位的帐户名下，并从那里支付一切开销。公司没有直接收入，也没有实在的现金调拨程序。它不能随便命令一个部门调出现金给另一个需要现金的部门。如果公司需要用现金来支付股息、税款或其他费用，那么公司的司库便只有向各业务单位提出索取现金的要求以敷急用。但是，各个单位均希望保持尽可能多的现金来满足自身的需要，而且它们的所有财会人员都非常精于拖延向上级汇报手头现金余额的伎俩。因此，司库就只好自己推测一个部门手里有多少现金，以此决定他能向这个部门索取的数额。他得去抓到这些部门的负责人，先讨论一些其他的一般问题，然后在谈话快结束时假装漫不经心地提起关于现金的话题。他们永远会对他提出的索取数额表示吃惊，有时候还会试图抵制，借口拿不出如此巨额的现款。由于存在着讨价还价，相互扯皮的局面，要使公司能以一个整体有效地作出全部现金的决策是件伤脑筋的事，事实上，各部门主管都像是独立部落的酋长，完全不听“王命”了，通用公司那时的组织简直是一盘散沙。
后来，通用公司不得不建立一个高度集权的现金管理体制。即以通用汽车公司的名义开帐户，由总会计室负责控制，所有收入一律计入公司贷方，所有支出也都在公司名下的各户头上支付。这样，各户头的主管会计之间便可以在全国范围内迅速而简便地调拨现金。当一个单位急需现金时，就从另一个存有现金的单位调拨过去。至于各地分户头收付金额上下限的规定，公司间结算手续的简化，以及现金预约计划的制定等业务，全部都在公司总会计室的控制之下。
问题：
写一份报告，谈谈该案例给你什么启示？
答：
通用汽车公司的管理史,实际上是分权与集权两种不同制度的斗争。随着斗争的发展，高度分权极大的影响了公司的运行，因此实行了高度集权的现金管理体制。所以通用公司的这次改革就是在追求集权与分权之间的平衡。
集权就是把较多和较重要的权力集中在组织的高层或几个人手中；分权就是把较多和较重要的权力分散到组织的中下层去。一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。
集权的优点:
①集权方式有着政令统一，标准一致，便于统筹全局的优点。例如统一广告宣传活动，协调购置设备，有利于形成统一的企业形象；
②集权方式有着指挥方便，命令容易贯彻执行的优点。这个在通用汽车公司的案例上充分地展现了，最初的过度分权使得公司在需要用到现金的时候，难以及时凑出足够的现金供总部使用。
③集权方式容易形成排山倒海的气势。公司的权力高度集中，领导人有足够的亲和力可以使得公司的人都尽力为公司贡献出自己的力量，有足够的凝聚力，可以展现出公司的气势。
④集权方式会有利于集中力量应付危局。在应对公司的资金危机时，集权可以及时调齐足够的资金，以应对危局。
集权有着许多的优越性，但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能会表现出种种弊端。
①在许多决策上,这位最高负责人可能表现得像一位天才人物,然而在另一些决策上,他又可能是任意的、非理性的和迟钝的。
②过度的集权不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。
③过度的集权缺少了弹性和灵活性。
④过度的集权使得适应外部环境的应变能力差。
⑤过度的集权使得下级容易产生依赖思想。
⑥过度的集权使得下级不愿承担责任。
因此如果不想让总部的管理人员窒息各部门的管理积极性,那么分权就显然又是必要的。 组织规模越大，决策的数目也就越多，协调、沟通及控制也越困难，宜于分权；反之，则宜于集权。
分权的优点:
①可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响；
②提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效；
③减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。
分权化组织的缺点: 管理者意见产生分歧较多，难统一。
集权与分权的选择受到许多因素的影响，需要看决策的重要性，政策的一致性要求，规模问题，企业的文化，主管人员的数量和管理水平，控制技术和手段是否完善，组织的动态特征，环境影响。所以，通用汽车公司的这次改革，是从过度的分权到适度集权的过程，可以说是一个合理且成功的改革。
技能训练1-4
阿迪达斯怎么了？
如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯 (Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克 (Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。
在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。
问题：
1.耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？
2.到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色？
答：
1、预测在一定程度上决定了组织活动的成败。预测既是计划工作的前提条件有事计划工作的结果，而决策是对不确定条件下发生的偶然事情的决定。下面阿迪达斯的例子给了我们很大的体会和感受，也让我们学到了管理的关键性和挑战性。
耐克公司与阿迪达斯的共同点是两者都存在着试验和创新优势，注重高技术高质量高创新，但是最大的不同在于阿迪达斯的预测和决策不良失误。比如，耐克，他积极研发，制定了“夹心饼干鞋底”，不仅仅强调产品的研发和技术的进步，更注重产品的市场走向。在20世纪70点代，耐克把住市场发展前景，抓住机遇，即在人们对体育锻炼产生兴趣，慢跑更是成为成长最快的健康运动组分市场时，大量人加慢跑运动领域时，选择利用时机，引进相关技术人员，大力研发慢跑舒适鞋底。
在营销方面，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择，吸引了各种各样的运动员的购买其品牌运动鞋。同时，耐克向消费者传递出最完美的旅游制造商形象，于是随着时间推移，慢慢地慢跑运动达到了顶峰，耐克乘此甩下了阿迪达斯，并占领了强大的市场地位，赢得了篮球和年轻一代人的青睐，获得了强大的成功。
2、20世纪90年代，阿迪达斯采取了不良决策，使得市场份额极大减少，甚至降到了可怜的微小地步。其原因分有以下几点：首先，在起初，阿迪达斯的高质量、多样化、创新性使得自己支配了径赛这一领域的国际地位。但是在一批批新品牌特别是耐克出现时，阿迪达斯仍坚守自己最初想法，为了保护自己在竞技市场中的统治地位，放弃大规模进入慢跑市场，造成了决策的不良现象。它没能及时对自己的品牌做出相应的符合市场规律的调整转化，失去了与耐克竞争的优势地位，也就造成了最后的市场落伍。再次，阿迪达斯最后的失败还在于他没对市场前景和机遇做出预测，规划，调整，与时俱进。而是一如既往地护住自己的原来地位。这就为耐克的发展送出了一大超越机遇。
我们知道，预测是使管理具有预见性的一种手段，有助于促进各级主管人员向前看，为未来做准备，也有助于发现问题，从而集中力量加以解决。所以，在做预测是我们要确定预测的时间跨度和选择预测的对象等，最后再付诸实践，达到我们想要的预测目标。在预测的分类上，按业务类型分类的话，针对阿迪达斯问题，我觉得需求预测对其起着至关重要的作用，需求预测是指为公司产品或服务需求所做的预测，这些预测决定了公司的生产，生产能力以及计划体系，为公司财务、营销、人事作出相应变动。而阿迪达斯缺乏的该学习的也恰恰为这一市场需求的预测。
当然，一个公司少不了决策的执行。一般狭义上，我们都认为决策是决策者的拍板定案，广义上，决策是提出问题确立目标，设立和选择方案的过程。决策必然具有目标性、选择性、可行性、过程性、科学性，风险性，通过阿迪达斯这一不良决策我们可以知道，决策的关键性。阿迪达斯的落后在于其战略决策上的失误，没能看到对公司发展的方向和前景，对公司的全局性，方向性造成了偏离。同时在战术决策上，阿迪达斯的中层管理人员，具有一定的主观性和片面性，对全局带来了很大不良影响。
在公司做决策上，不确定性扮演着关键角色，不确定性决策所面临的问题是决策目标、备选方案尚可知，但很难估计各种自然状态发生的概率。此时，该决策者需要有一定的经验、智力及对承担风险的态度。从风险性上讲，阿迪达斯的决策避免了很大的经济风险，但也加大了自身的进一步落后和被超越。
科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，认识事物发展的规律性，做出符合事物发展的规律性的决策。当然，科学性并非否认决策有失误、有风险，而是要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，把握市场前景，懂得做出正确的预测和决策，方能赢取成功。
案例分析1-1
升任公司总裁后的思考
郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学的专业是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初是担任液压装配单位的助理监督。当时，他真不知道该如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，几乎每天都感到手忙脚乱。可是他非常认真好学。一方面他仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指导，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作，可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理．负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。在当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，于是他花了整整1年的时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多讲究的。他主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，对此郭宁都完成得很出色。工作了几年后，他不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，并教他们如何做好．这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后．郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职位的能力，但由于高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后助产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于按标准助工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样的?他不免为此而担忧！
问题：
1.你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化，应当如何去适应这些变化？
2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？觉得他具备这些技能吗？试加以分析。
3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
答：
1、郭宁当上公司总裁后，他就成为了管理组织中的高层领导者，担任着组织 的战略目标和实施方案的决策责任。他的主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织绩效，在与组织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”的身份出现。
在郭宁担任装配部经理期间，他在组织中的层次稍微低一些，其主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作，注重的是日常管理事务。
他作助理监督时，属于管理组织中的一般工作人员，其主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，主要关心的是具体任务的完成。
因此，他的管理责任将会更将重大，花费在计划、组织和控制职能上的时间将会更多。
在郭宁升任公司总裁后应该更关心组织整体的长期战略规划，应该提高自己的组织职能，学会建立组织的物质结构和社会结构，能做出一些重要的决定，同时也要预测未来并制订行动计划，努力提高自己的技能，争取使自己成为一个优秀的高层管理者。
2、郭宁想要成功的胜任公司总裁的工作，最重要的管理技能是概念技能和人际技能。
对于人际技能，郭宁是具备的。因为在他作助理监督时，他工作完成的很出色，而且还可以腾出更多的时间帮助他的下属工作的更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作报告。在他担任装配部经理是他要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，而且他渐渐的适应了，做出了成绩。所以我认为他具有人际技能。
对于概念技能，我认为他现在还没有完全具备这个能力。概念技能体现的是管理者的抽象思维能力，主要是对组织的战略性问题进行分析、判断和决策的能力，这个技能与一个人的知识、经验和胆略有关，他所需要的知识基础相当广泛，而不仅仅限于专业知识。郭宁刚升任为总裁，他在这个方面并没有太多的经验，他的组织技能可能并没有那么成熟，不过我相信他在工作一段时间之后一定会完全具备这个能力。
3、当上总裁后，应该补上的才能是人际技能。人际技能是指管理者处理人与人之间关系的技能，具有良好人际技能，对于各个层次的管理者都是必备的。公平、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好管理工作具有重要的意义，下级是管理者行使权力的主要对象，要讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。
同时也要学习组织职能，组织职能就是建立组织的物质结构和社会结构，其主要内容包括：设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络。
当上总裁之后要花费更多的时间进行社交活动、政治活动和与外界交往，平时也应该要注意交流例行信息和处理文书工作，不应该在激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训方面花费大量的时间。
如果做到了这几点，公司可能会有更好的绩效。
案例分析1-2
醉酒驾驶
近日，南京正式通过媒体曝光醉酒驾车者，首批公布的名单共有106人，都是在7月份被警方查获并实施拘留的。交管部门介绍，曝光还将不定期发布。有人提出醉驾者拘留后还要被曝光是不是过于严厉一说，交管部门认为，曝光可以使醉驾者得到震撼，以后不敢有类似的行为，同时给其他司机以警示。
对此，支持者认为，酒后驾驶是一种高危行为，它会给社会公众带来极其严重的安全威胁。将这种潜在威胁告知公众，让大家提防着，何错之有？同时，曝光醉驾者姓名，让所有司机都深切感受到醉驾的成本实在是太高，从而不敢越雷池一步，又有什么不可以呢？
反对者认为，从我国的现行法律和规章来看，交管部门对醉酒驾驶者的行政处罚方式仅限于拘留、罚款、暂扣或吊销机动车驾驶证。而交管部门在媒体上公开曝光醉驾者，旨在通过道德谴责和贬损人格使醉驾者受到震撼，本质上已经是对醉驾者实施的“法外处罚”和“二次处罚”。
问题：
1.你是如何看待“醉酒驾驶”这个问题的？
2.你认为醉驾者该不该遭曝光？
答：
1、从管理学角度来看，道德是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是规定行为是非的惯例和原则。而酒后驾驶已经严重威胁着广大人民群众的生命安全，饮酒驾驶是对生命权的不尊重，是缺乏职业道德、社会公德的具体表现。再者，道德具有认识、调节和评价功能。道德作用的发挥有待于道德功能的全面实施，道德的功能是道德对人类自身的生存发展和完善的功效及其意义。对醉驾者的曝光，有利于扭转驾驶员对酒驾问题不重视的态度，从而进一步加强了执法部门的监管力度，减少酒后驾驶。最后是抓好管理道德教育。交管部门在管理关于酒驾者问题时应该要有强烈的责任感，不包庇，不放任。而将酒驾者的名单在新闻媒体上广而告之，首先它向社会公开表明公安交警部门打击酒后驾车交通违法行为的决心和意志。促使驾驶人放弃喝酒驾驶的侥幸心理。其次可以对醉驾者的心理产生很大的震撼作用。因为再次是警示作用明显，因为其他驾驶人会从中吸取教训，进而达到了社会效果和法律效果相统一；同时，它也是公安交管机关公开透明执法的具体表现。
2、醉驾者应该遭到曝光。首先，“醉酒驾车”并不是一种纯粹私人领域的私人行为，而是一种涉及公共利益、威胁社会公共秩序的违法行为，在这样一个行为过程中，醉驾者实际上已经将自己的部分个人信息主动公共化了，适当地公布这些信息，显然不构成侵权。其次，交管部门通过媒体公布违法醉驾者名单，从舆论监督的角度看，也属于一种满足公众知情权的行为，为了公众知情权而执行舆论监督，当然也不构成侵权。
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